Россия
Россия
В статье затронуты проблемы роли современных бизнес-процессов промышленного предприятия на всех уровнях производственного процесса. В работе рассмотрен вопрос реинжиниринга бизнес-процессов, который применяется специалистами в области информационных технологий и менеджмента. Методы управления процессами нашли свое применения во многих компаниях нашей страны. В статье проведен анализ целей реинжиниринга бизнес-процессов, как кардинальное повышение эффективности процесса. Для того, что бы действительно построить эффективную систему управления необходимо достичь «системность» - сбалансированность и слаженность всех процессов предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов считается направлением которое требует новых специфических средств обработки и представления проблемной информации, удобных и понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.
реинжиниринг, промышленное производство, бизнес-процесс, информационные системы, показатель результативности
Современная рыночная экономика - сложная самоорганизующаяся система с развитым промышленным производством. Она находится постоянно в зоне действия динамических возмущений и процессов. Бизнес-процессы определяются исходя из потребностей клиентов и необходимости обеспечения выполнения процесса, что, позволяет предприятию увеличить скорость реакции компании на пожелания клиентов и изменения их потребительских предпочтений. Управлять процессами это задача сложная, потому что процессы между собой взаимосвязаны и требуют новой управленческой культуры, и даже смены организационных форм. В настоящий период времени информационные системы - это инструмент повышения эффективности управления предприятием и создания конкурентных преимуществ. Развитие информационной системы непосредственно связано с бизнес-стратегией компании, и управлять развитием информационных технологий (ИТ) нужно с учетом особенностей существующих бизнес-процессов и перспектив развития бизнеса. Для обеспечения развития ИТ проводится совершенствование процессов ИТ-подразделений и осуществляется повышения управляемости и прозрачности в них. При этом необходимо создавать новые или оптимизировать уже существующие процессы. При построении систем управления существуют подходы к оптимизации и систем организации: управление процессами и управление функциями. Системы, которая построена на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую структуру подразделений, которые сгруппированы по функциональному признаку. Усовершенствованием данной модели является управление процессами, которые составляют деятельность предприятия. Процессный подход возможности управления функциональными подразделениями не исключает, что усложняет оценку действий подразделений, действий ответственного лица - «владельца» процесса. Популярной и известной считается методология реинжиниринга бизнес-процессов. Целью реинжиниринга бизнес-процессов является кардинальное повышение эффективности процесса. Для построения эффективной системы управления нужно достижение системности - сбалансированности и слаженности всех процессов предприятия. Применяя метод реинжиниринга процессов речь идет не об усовершенствовании, оптимизации или улучшении деятельности предприятия, а о повышении эффективности в десятки или даже сотни раз. Реинжиниринг характеризуется особенностями, представленными на рисунке 1. 1. Фундаментальные преобразования. Перед осуществлением реинжиниринга высшее руководство предприятий необходимо ответить на вопросы, касающиеся целей и миссии деятельности предприятия. 2. Радикальные перемены представляют собой обращение к самой сути явлений, а именно отказ от всего отжившего. 3. Существенное повышение результативности деятельности предприятия. Реинжиниринг призван обеспечить общий мощный рост результативности. 4. Процессный подход дает возможность ориентировать все производимые действия на достижение цели. В последние годы многие предприятия стоят перед выбором улучшения результативности действующей системы менеджмента качества (СМК) по стандарту ИСО 9001, вкладывая дополнительные средства, или постепенной замены старой системы управления. Очень часто, высшее руководство предприятия не всегда уделяет необходимое внимание работам по СМК, считая неоправданными усилия по внедрению бюрократической и дорогостоящей системы, которая тормозит динамику повседневной работы. СМК, обслуживающая интересы нескольких потребителей, имеет для предприятия огромную значимость, чем система, служащая целям одного-двух потребителей. Система менеджмента бизнес-процессов (СМБП) именно этими преимуществами и отличается. Для создания и оптимизации СМБП на предприятии необходимо объединить в единый механизм информационные потоки, сочетающий информационные банки людских ресурсов, бизнес-процессы, систему ИТ, организационной структуры, и обеспечить реализацию целей и политики предприятия, а так же заинтересованных сторон, выполняя при этом регламенты и требования. Проект построения СМБП состоит из пяти этапов (предположим, что на предприятии действует СМК, но ее необходимо усовершенствовать по требованиям стандарта ИСО 9001:2000, хотя наличие СМК обязательным условием не является). Этап 1. Определение стратегии в области качества. Стратегия в области качества оформляется документально как стратегическая модель, а требования и цели СМБП - как модель требований. При принятии стратегии в области качества необходимо учитывать задачи, стоящие перед предприятием. Если цель стоит не только в системе улучшения качества, но и внедрение процессного подхода, рационализация и эффективность бизнес-процессов, то ответственным лицом должен назначаться разработчик процесса. Этап 2. Анализ сопутствующей и информации действующей СМК. На данном этапе появляется возможность применения элементов действующей системы. Для проведения анализа следует подготовить сравнительный перечень положений существующей системы и новой стратегии в области качества. Этап 3. Определение методов работы и задач проекта. Над выполнением проекта работает группа. Задачи группы определяются с учетом идентификации и анализа деятельности, которые были выполнены на втором этапе. Процедуры поддержания и проектирования СМБП необходимо задокументировать. В этот процесс обязаны включиться все участники проекта, для обеспечения взаимопонимание, методов задач и моделирования. Этап 4. Построение модели процессов осуществляется моделирование ключевых процессов. Использует разработчик процесса для моделирования каждого стратегического или ключевого процесса бизнес-схему, которая была принята высшим руководством на первом этапе. Так же, производится анализ ключевых процессов. Высшее руководство анализирует графические изображения схем (моделей) и по ним принимает решение в зависимости от того, отражают они имеющуюся на предприятии практику или нет. Анализируются, а затем утверждаются и схемы информационных потоков. Для каждого стратегического и ключевого процесса назначается «владелец». Если высшее руководство не утвердило предложенную схемы, разработчик проекта обязан с учетом предложенных изменений ее доработать. Подлежат утверждению высшим руководством все модели стратегических и ключевых процессов. Так же необходимо определение вспомогательных процессов и подпроцессов. Все стратегические и ключевые процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и определяется очередность процессов как 1-й шаг планирования деятельности по моделированию, при этом используется схема сети бизнес-процессов. Для каждого вспомогательного процесса и подпроцесса назначается «владелец». У каждого процесса устанавливаются границы и его влияния на другие процессы, используется схема сети бизнес-процессов. Процессы в определенной последовательности разрабатываются рабочей группой, и на основе схемы рабочих потоков разработчик процесса строит модель. Рабочая группа по процессам в период моделирования анализирует схемы рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от точности отражения имеющейся на предприятии практики. После утверждения выполняется документирование, далее все материалы передаются разработчику процесса. В случае непринятия процесса рабочая группа его дорабатывает, а разработчик процесса - вновь моделирует. Модели подпроцессов в ключевых процессах могут вызвать изменения. Это означает, что границы и взаимосвязи, которые определены в сети бизнес-процесса, периодически пересматриваются и оцениваются. Данный этап разбивается на подэтапы, представленные на рисунке 2. Этап 5. Поддержание, оценивание и внедрение функционирования СМК. Анализ завершенной СМБП удостоверить должен, что система отвечает всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и приступить можно к ее внедрению. Для проведения анализа рекомендуется создание базу данных, где размещаются модели процессов. В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи обязаны пройти обучение, чтобы получить знания о структуре системы. Следует уделить внимание измененным и новым процессам, определенным на вором этапе. Завершив внедрение СМБП, высшее руководство проводит ее оценку. Если предприятию необходима сертификацию СМК, оценка выполняется до проведения сертификационного аудита. Предварительный аудит, который проводится сертификационным органом подтверждает соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Оценка завершенного проекта проводится консультантом проекта. Предприятие совместно с консультантом обеспечивает поддержание функционирования системы и постоянно осуществляет улучшения. В рамках СМБП для обеспечения актуализации информации необходимо пересмотреть структуру предприятия, чтобы распространить ответственность на подразделения необходимые для поддержания функционирования системы. В будущем «владелец» процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования. Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые оказаться могут эффективными при его перепроектировании. В заключении сделаем вывод, что ключом к совершенствованию оптимизации и управления бизнес-процессов предприятия необходим комплексный подход, который соединяет в себе элементы - внедрение современной информационно-аналитической системы управления бизнес-процессов, построение новейшей системы контроля разработки системы мотивации труда в использовании на предприятии процессного подхода к управлению. Для реагирования на изменения внешней среды и поддержания конкурентоспособности предприятия необходимо периодически пересматривать свои бизнес-процессы. При этом они должны быть ориентированы не только на решение оперативных задач, но и на достижение стратегических целей.
1. Гусаров Ю.В. Использование методологии экономической динамики при прогнозировании и стратегическом планировании // Экономические стратегии. 2017. № 2.
2. Гусаров Ю.В., Гусарова Л.Ф. Новейшая экономика: границы спектра // Экономические стратегии. 2011. № 7 - 8.
3. Гусаров Ю.В., Гусарова Л.Ф. Модернизация управления в информационной экономике // Вестник СГСЭУ. 2011. № 2 (36).
4. Кузнецов М.С., Кузнецов Б.Л. Синергетическое управление реинжинирингом бизнес-процессов // Экономические стратегии. 2014 г.
5. Стришко Д.Н. Повышение эффективности финансового менеджмента при проведении реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии // Экономические стратегии. 2015 г.
